5月23日，习近平总书记在山东主持召开企业和专家座谈会。联想到即将召开的二十届三中全会，足见这个会议的重要性。北京大学国家发展研究院教授周其仁受邀参加并作了发言，由此，周教授在2019年发表的演讲《突围集》再一次引起了业界的热议。《突围集》中讲到，“中国经济这两年，也许还包括未来的几年，基本就处在一个突围的状态，为什么要突围呢，我们被什么力量为主了呢？”

答案是两个力量：一是全球格局正在发生所谓百年未有之大变局，中国正当其时，被围住了，二是我们自己多年高速增长带来的国内经济的一些变化，这也把我们围住了。

按照周教授的逻辑，对照当下中小银行的处境，其实也有同样的感受，“中小银行处在一个突围的状态”。一方面，是众行下沉带来的市场竞争压力；另一方面，是在竞争压力之下暴露出了诸多不足与短板，特别是管理体制机制等方面的问题。

周教授为中国“突围”提出了三点建议：改革突围、开放突围、创新突围。那么，中小银行该如何突围呢？我们给出的建议是，打造业务升级-科技转型-组织进化的“铁三角”模式。

周其仁教授与《突围集 》

业务升级其实并不是高大上，反而是更接地气。

过去，受多方面因素的影响，中小银行普遍跟随国有大行的步伐发展，导致了一些追随式创新。中央金融工作会议明确提出，中小银行要“立足本土，开展特色化经营”。这为中小银行做了清晰的“定调”，本土是中小银行经营的基点。

所谓本土，就是中小银行服务的地域范围，也即所谓的“地域性”。那么，立足一域，谈业务升级，是不是有点不符合实际呢？恰恰相反，这样才能让更多的中小银行去除浮躁心态，抵御各类诱惑，消减自身风险抵御能力不符的因素，专心于自身定位的“本分”业务。可见，专注是业务升级的逻辑基础。

那么，如何升级业务？我们给出的意见是“一个主义，两条路径”：

“一个主义”是中小银行今后开展一切工作的总体思维框架，就是用社会性实现盈利性。这里的“社会性”不是习惯上理解的各类捐赠、赞助等活动，而是真正意义上的回归金融本源。习近平总书记讲到，金融有双重性，一是功能性，二是盈利性，盈利性要服从于功能性。因此，这里的“社会性”是功能性的体现，是过去承担的社会责任的PLUS版本，需要中小银行深度融入地方当中，推动地方的社会经济与社会发展。打个比喻，过去是中小银行挣钱了，捐助一点给到社会，现在是要服务好社会，顺便赚点“小钱”。

“两条路径”分别是优化业务结构和变革盈利模式。优化业务结构方面，需要根据各家中小银行的发展阶段、风控能力和地域经济基础来做好零售、公司和金融市场业务的恰当匹配，既要保证“今天有饭吃”，还要保证“端牢未来饭碗”。

相比于招商银行的“一体两翼”，中小银行更适合的是“火箭模式”：零售业务做主体，公司业务和金融市场业务做助推器。这两类模式的区别在于目的不同，招商银行的目的是零售转型，中小银行的目的是回归本源；招商银行是公司、金融市场业务带动零售业务增长，中小银行是公司、金融市场业务推动零售业务增长。只有这样，才能更好地体现中小银行的社会性。“火箭模式”体现的比较好的地区，是浙江农商银行系统，其二十年坚持做小做散、支农支小，体现出了厚积薄发的效果，但这并不排斥或者影响在公司、金融市场等方面的探索，反而是一种相得益彰的效果。

变革盈利模式方面，主要是从直接盈利模式转变为间接盈利模式。过去，利差基本锁定，加之市场需求比较旺盛，有多少存款，就有多少贷款，进而就有多少利润，基本上是简单的算术题。下一步，需要从利差盈利模式切换到客户盈利模式。有多少存款，不再是核心指标，因为存款可能成为一种新的负担。有多少贷款，也并不意味着就是盈利，因为利差实在是太低了，这还没有考虑风险因素。有多少价值客户，才是一家银行生存与发展的真正根基。

由此，中小银行的“突围”路径第一条，就是业务升级，这种升级就是立足地方，先向下扎根，服务更多的人，通过将渠道、人员、地缘等优势充分发掘和应用起来，才能向上生长，在体现金融的功能性的过程中，实现自身盈利性和可持续性。

如果说中小银行的业务需要升级，那么，科技则确实需要转型。转型的路径需要从过去的支撑保证转型为贯穿驱动。所谓贯穿驱动，就是将科技的作用贯穿到决策、业务、管理的方方面面，并发挥核心驱动作用。这一过程中，一定是“三分技术、七分组织”，通过组织能力来保证科技产出，而不是相反的方向。

浙江西北部一家农商银行的员工讲到，“过去我们围着绩效转，现在围着科技转”。为什么？因为科技可以更好地帮着完成任务，进而获得更好的业绩以及由此带来的绩效。

这样朴实的认知，恰恰是中小银行科技转型的真谛。中小银行的科技转型侧重于“用”，而不在于技术本身。其实，用好本身也是一种“本事”。

“用好”的本质在于发挥组织能力。许多大型银行的科技发展障碍其实不是技术的突破，而是组织内部的协同。因为层级多，条线多，协调难度大。而中小银行的独立法人、决策链条短等优势，本身就是一个“最大的敏捷组织”。我们与其拼技术含量、拼产品价格，肯定是干不过的，但是，我们拼反映迅速，拼线下服务反而是有优势的。因此，“海豹突击队”模式应该成为中小银行未来市场竞争的标准范式。

所谓“海豹突击队”模式，就是基于中小银行强大的线下资源的基础上，加强线上远程赋能的能力，让线下营销更加精准，更加高效。就好比是在伊拉克的战场上，美军的地面部队因为有了远程的赋能，保证了战场的成功概率一样。浙江沿海地区的一家农商银行网格化营销，就是因为有了“数字大脑”的赋能，让投入产出比大大地得到了提升。

在实际调研中，多数中小银行都是采取的这种模式。但是，有部分中小银行特别是省级联社，对此还缺乏深刻的洞见。一方面，会陷入技术误区，单纯追求技术的先进性，而不是技术与业务的适配性。另一方面，会形成“大厂崇拜”，认为“大厂”的东西才是可靠的，即使有问题，自身也不会承担太多责任。

对此，需要客观看待，对于基础设施类技术，比如核心系统，“大厂”确实是有优势的。但是，对于应用类的技术，反而是许多“专精特新”的科技公司有优势。“大厂”也是一个大的组织，内部协同、了解中小银行实际等方面，其实并不是其特长，反而是一些专注于某一领域深耕的科技公司，比如专注于网格化管理、数字化营销、整村授信等细分领域多年且有核心团队和专利技术的公司，更了解中小银行的实际情况，更容易有实际业绩的产出。至于担心的责任问题，最大的责任是科技应用没有效果的责任。这些“专精特新”的科技公司但凡能够生存下来，一定是有“两把刷子”的，一定是经历过各类考验的，对其可信度的衡量简单地用责任角度去看，其实反而是一种不负责任。

吴建国、景成芳所著的《华为组织力》中给出了这样的定义：组织力就是一个组织为客户创造价值的内部合作方式和特征，对内表现为一种凝聚各种资源和能力的聚合力，对外表现为一种适应环境的进化力。

麦肯锡对全球700家企业的研究成果：“企业的组织力与业务绩效呈高度相关性，组织力强弱和业务绩效差距之间的相关系数在0.5-1之间”。

这一点，在苏南、苏北的两家农商银行董事长那里，也得到了证实。他们都是通过组织再造，激活内部人力资源，实现了零售业务的全面升级，不仅守住了阵地，走出了困境，而且重回当地的存贷款“小冠军”地位。因此，中小银行的问题，不是落后就要挨打，而是无组织就要挨打。

如何重塑组织能力？主要是解决是两个问题，一是员工愿不愿意干的问题，二是员工会不会干的问题。解决这两个问题的核心是银行内部的机制问题。

“愿不愿干”比“会不会干”更重要。解决愿不愿意干，绩效考核是一个有效的抓手，大部分银行都有比较成熟的经验。但绩效考核属于外部激励，真正能够激发员工内在动力，需要靠文化。这里说的文化，不是文化活动，而是基于银行使命、愿景、价值观之上，通过机制激发，为员工搭建展现自身价值的舞台，让员工看得见成长的未来，感受到自身价值与银行价值之间的关系。也就是说，要主观上成就员工，客观上成就银行。

现在的问题是，中小银行的管理体制、运行机制大多参照大型银行的做法，部门划分太细且上层统筹不足，运行程序不断叠加且互不衔接，后台只提问题不提解决办法，等等的问题，导致中小银行变成了一个个“小大行”，就像小朋友穿西装打领带一样，模样可爱，并不符合自身的气质一样。

浙江中部的一家农商银行针对支行负担过重的问题，采取运营主管制的方式，由总行指派运营主管到支行，协助支行处理总部对接事项，理顺支行日常管理事务，让支行行长和客户经理专心做好客户维护与营销等工作，并配套70%的考核权在总部，30%的考核权的办法，就由很好的效果体现。

因此，中小银行的优势在于组织能力，短小精干，快速机动，因此，打胜仗，“抢粮食”，创效益，都要紧紧地抓住这个优势做文章，在此基础上，放大业务与科技的效益创造才是正道。对外，以客户为中心；对内，以一线为中心。如此，才能将“以客户为中心”的理念落到实地，才能实现效益创造的闭环，形成财务可持续的细水长流。

管理大师彼得•德鲁克讲到，动荡的年代，风险并不来源于风险本身，而是还是用过去的逻辑做事。众行下沉只是表象，核心问题出在了中小银行内部。如果可以将目前面临的挑战转变成为一种机遇，锻造内生力，用好数字化，不仅可以实现成功“突围”，更将铸就成为未来发展的“永动机”。

《突围集》——周其仁教授2019年在基石资本年会上的演讲