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近期，笔者利用一个月的时间，走访调研了大概六个省十几家城商行、农商行。作为一个曾经的中小银行从业者，个中体会，五味杂陈。正如一位高管说的那样：“中小银行从来没有像今天这样‘苦’，不仅日子难熬，还要承受各类“黑天鹅”事件带来的‘精神折磨’，高管们战战兢兢，员工们疲惫不堪”。

对此，在感同身受的同时，其实也可以换一个角度去看待当下的境况。问题是客观存在的，而且比较严重，但是，与其抱怨黑暗，不如提灯前行。反正已经是这样了，还能怎么样。

现在的问题，其实主要是一个关键指标的问题：息差。

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价值导向看似虚无，实则影响至深至远。以客户为中心”的理念，各家银行一直这么说，但真正落地的却很少。在需求旺盛、利差锁定的年代，喊喊口号，做做样子，照样“躺赢”。在需求不足、利差放开的当下，光喊口号、做样子显然是不行的，需要真正将客户当作“衣食父母”来对待，从少数客户到多数客户，从阶段服务到终身价值，从单项业务到交叉销售，更主要的是从单算银行利润到银客之间的“价值双向奔赴”。这些变化，不仅要“想到”，更需要匹配相应的管理手段、技术工具切实做到。

对于中小银行来说，“以客户为中心”一定要充分发挥网点与人员这“两只脚”的作用，这是其他银行所不具备的比较优势。关键的问题在于将这种成本劣势转化为竞争优势。比如，A地级市的某家大型银行人数是当地农商银行的十分之一，在“个贷新规”20万元以上贷款必须亲见亲签的情况下，这种比较优势体现的就非常明显。

同时，还需要借助数字化手段，服务更多的长尾客群，并将不到5%的客户贡献度（按照FTP定价计算，全国中小银行中真正贡献价值的客户不到5%）逐步提升，比如提升到10%，就相当于是利润翻翻，这个难度相对是不大的。同时要实现客群与渠道之间的有效适配，既可以实现经营上的降本增效（根据A银行的测算，高柜单笔业务大概8.3元，自助机具单笔业务大概5.5元，金融服务站单笔业务大概3.5元，手机银行业务成本几近于零），更可以在持续互动中彰显金融的功能，体系服务的价值。

对外需要“以客户为中心”；对内则需要“以客户为起点”、“以一线为中心”，“倒排”组织结构和管理机制，实现发动群众的效果，体现出“组织的力量”。

“组织的力量”不是一种概念，而是“真金白银”，是新的利润增长点。麦肯锡对全球700家企业的研究成果显示：“企业的组织力与业务绩效呈高度相关性，组织力强弱和业务绩效差距之间的相关系数在0.5-1之间”。可见，在本轮的普惠竞争中，大型银行与中小银行竞争的核心不在业务层面，而在组织层面。中小银行“不是落后就要挨打，而是无组织就要挨打”，而且要想提升业务绩效，走出低息泥潭，务必提升组织力。

如何实现“有组织”“不挨打”？传统的组织模式需要基于三个方面来重新构建，一是客户需求；二是一线需要；三是数字化转型所需。可喜的是，一些头部的中小银行已经在这方面做出了积极的探索。

例如，S农商银行在组织架构设计当中，在传统的职能划分基础上，专门设置了“基础客群经营部”等部门，这种原理与招商银行本轮组织变革的原理是相通的，主要的取向是挖掘更多的客户价值，并注重通过“强总部”的方式来赋能一线，响应客户的需求变化。A银行将过去的信息科技部改成“科技发展部”，常态化设立跨部门的业务与科技融合团队，将过去的“支撑保障”定位转变为“穿针引线”，不断通过效率改进、数据赋能等作用，提升一线营销的精准性和管理的规范性。

我国已经从工业化时代迈入了数字化时代，数字化技术需要新的组织模式来配套保障，而人口集中化、土地资产化、农业产业化等新的客户和产业特征，也迫切需要新的金融服务模式。

因此，组织进化的下一级应该是流程重塑。传统的信贷理念、流程、技术等模式已经不适合当下的客户需求。比如，农户还是传统农户吗？他可能已经自产的同时还在自销，实现了一二三产的全面融合，简单的农户授信已经跟不上农户资金需求。此外，传统的“超级客户经理”管理模式（客户经理从贷款受理到清收全部参与，甚至“一手清”的模式）已经不能适应低息差时代的成本集约、效率提升、风险控制等实际，需要因地制宜变革信贷技术、大刀阔斧地变革信贷流程，跟上时代的脚步。

根据了解，目前J省全省推广业界熟知的“三台六岗”模式，而H省运行八年的“IPC做减法、评分卡做加法”的“机器+人工”信贷工厂微贷模式，效果良好。这些模式的核心逻辑就是岗位相互制衡、流程高效运转，在防控风险的同时提升效率，让不同的岗位真正实现了回归本源。前面提到的S农商银行专门设置了“流程革新与客户体验部”，专司各类流程的优化整合，并注重来自客户的反馈，更是将流程变革作为了一项常态化、重点性的工作来抓。

低息差时代，对收入来源单一的中小银行来说，与其增加收入来源，不如“利出一孔”，在自己擅长的领域“无限深耕”“极致经营”，实现“针尖捅破天”的效果。

目前来看，在“向外求”的业务经营方面，各家银行的做法不同，但各有特色，可能更需要的是“向内求”，聚焦传统管理中的弱点各个击破，逐步锻造资产负债管理、利率定价、风险管理等方面的能力，通过管理的专业化来保障发展的高质量。

但调研中了解到，一些中小银行明确表示，只要是不能直接产生价值的活动，比如外出培训、项目建设等方面，都不做新的投入。这其实是从一个极端到了另一个极端。大型银行可以这样，中小银行恰恰不能这样，就像一个家庭一样，普通家庭要想改变命运，必须要“穷则思变”，要看看外面的世界，别的银行的做法，这样才有可能改变命运。反之，还是“靠天吃饭”“闭门造车”，可能很难改变困难的境地和贫穷的命运。这里专门点出这一点，其实想强调的是，学习不仅仅是学原理、学方法，更主要体现出的是一种心态。每一个成功者都是终身学习者，更何况本就比较难的中小银行，更应该将学习作为“改变命运”的一种可能。

真正的数字化能力，永远不是中小银行的比较优势，线下才是。

中小银行需要补齐数字化转型过程中的各类短板，但不能希冀数字化成为自身的“长板”，反而要秉持“越是数字化、人的服务越珍贵”的理念，找到符合自身特色、顺应时代要求的差异化转型道路。

通过汇总各家标杆银行的先进做法，比较适合中小银行的数字化转型模式，应该是“海豹突击队”模式，即打造总部赋能、远程支援和网点作战、网格营销相结合的模式，以此形成“根据地+千军万马+金融科技” 的新格局。这样的局面，不仅可以保证在尽可能少的投入下实现数字化转型，也能充分彰显传统的线下优势，迎来中小银行的“第二春”。

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